2012年全球經濟震蕩加劇，引發(fā)全球實體經濟回歸大潮。
作為全球制造業(yè)大國的中國，早在2011年年底中央經濟工作會議上就指明了“牢牢把握發(fā)展實體經濟這一堅實基礎”的方向。
實體經濟，中國的經濟命脈。
危機來臨，變革在即。
2012年12月8日，人民日報社主管、中國經濟周刊主辦的“第十二屆中國經濟論壇”將在北京隆重舉辦；論壇以“實體經濟的回歸與轉型”為主題，通過政府、企業(yè)、學界和媒體之間的廣泛對話，匯聚各界意見和智慧，探討中國實體經濟在后金融危機時代和全球新格局下的機遇和挑戰(zhàn)，共創(chuàng)中國實體經濟的繁榮與輝煌。
在第十二屆中國經濟論壇舉辦前夕，中國經濟周刊先期推出“重振實體經濟 探尋中國經濟原動力”大型專題系列報道，通過對中央有關部門和地方主管領導、實業(yè)界精英等的專訪，盤點和解讀中國實體經濟現狀，探索中國實體經濟轉型路徑，把脈中國實體經濟未來走勢，為中國實體經濟的振興建言獻策。
“重振實體經濟 探尋中國經濟原動力”系列報道
專訪山東省國資委主任譚成義：用人機制是國企的第一問題
《中國經濟周刊》記者 楊眉 陳海東｜山東報道
身為山東國資掌門人的山東省國資委主任譚成義，當下面對的發(fā)展壓力和改革動力似乎比以往任何時候都強烈。
山東是中國省級經濟的前三強，同時其國企實力也位于全國前列。山東能源、山東鋼鐵(2.10,-0.02,-0.94%)、兗礦集團、山東重工等一批山東國企，目前已躋身國內外行業(yè)領先行列。但與此同時，在今年中國宏觀經濟下行的大背景下，國企的增速和利潤等數據大幅下滑引來各界的擔憂和紛爭，山東作為國資大省，其國企的下滑速度甚至超過了全國平均水平。
一向低調的譚成義，近日接受了《中國經濟周刊》近3個小時的專訪。
面對近來國內外各界對中國國有企業(yè)的諸如“國進民退”、“國企用人機制”、“國企負責人薪酬”等焦點和熱點話題，身為一名國企工作者和管理者，譚成義主任看似平靜、不動聲色的解釋和解讀中，暗藏理性、尖銳的回應與批駁；對美國等發(fā)達國家最新發(fā)起的旨在打壓中國經濟和中國國力的“國企紅利論”這一新的國際競爭手段和政治化企圖，他則表示了深深的不安甚至焦慮。
3個小時的采訪中，譚成義主任不僅詳述了國企在中國經濟中的地位、國企對中國經濟的國際競爭力和中國實體經濟轉型等戰(zhàn)略目標的主導作用，以及國企自身管理機制和商業(yè)模式的改革與創(chuàng)新，同時也把地方國資委主任這樣一個常常被外界誤解為官僚、落伍的官方角色，給予了生動和具體的全新詮釋：集實干與理論、實踐與思考、改革與理性于一身的現代化的地方官員。
“國進民退”只是企業(yè)之間的轉換
《中國經濟周刊》：近年來，國企常常處于“國進民退”、“國企私有化”等復雜和艱難的輿論環(huán)境。您身為國資管理者，如何看待、應對這種復雜形勢和這些棘手難題？
譚成義：在我國目前和未來相當長的一段時期，國有經濟的發(fā)展和國有企業(yè)的改革，都是不可或缺的重要部分。主張“國進民退”也好，批評國有企業(yè)也罷，我認為，有些是不了解政治，有些是不了解真相。
從山東情況看，國有經濟、國有企業(yè)主要分布在資源性、基礎性的產業(yè)。相對國有企業(yè)而言，盡管民營企業(yè)底子很薄，但相當多的民營企業(yè)由于與國有企業(yè)協(xié)同配套，實現了帶動增長。山東國有企業(yè)現在有幾百億、成千億元的配套產品，都來自民營企業(yè)。國有企業(yè)與民營企業(yè)不僅僅是競爭關系，更是相互補充、相互促進、共同發(fā)展的關系。現在社會上所謂“國企發(fā)展了，民企就要垮掉”以及“國企與民企爭利”的說法是種偏見。
所謂的“國進民退”，不能解讀為國有企業(yè)發(fā)展了,民營企業(yè)就衰退。中國是一個由計劃經濟向市場經濟轉變的國家，國有企業(yè)的基礎是多年形成的，我們要正視這個現實，具體到每個企業(yè)，既不能因為是歷史形成的，就要走到底；也不能只要是國有的，就都要退出去。“國進民退”和“國退民進”，只是在某些領域、某些產業(yè)和某些企業(yè)之間的轉換，而不是在國家范圍內滅失一種所有制形式。
國有企業(yè)對我國經濟社會發(fā)展的推動、帶動作用是不可替代的。國有企業(yè)作為一種所有制形式的體現，有其歷史淵源，有其發(fā)展的條件和基礎。發(fā)展國有企業(yè)，是為了更好地提升我國經濟的競爭力，更好地實現經濟社會的健康持續(xù)發(fā)展，對民生和社會穩(wěn)定也起到重要作用。例如前幾年，全國許多地方都因缺煤而拉閘限電，既影響到經濟，也影響了人民群眾的生活，但山東沒有，原因是政府調動國有煤炭企業(yè)的力量，解決了煤炭供應問題，保證了正常的發(fā)電、供電。如果山東的煤礦都是非國有企業(yè)，政府有權力要求他們這樣做嗎？現階段，一些事關國計民生的資源性行業(yè)如果不掌握在國有企業(yè)手里，后果會很嚴重。再比如國家對房地產的調控，如果國有企業(yè)在房地產業(yè)中占重要地位，平抑效果是不是會好一些？！在黨、政府和人民需要的時候，作為國家所有的國有企業(yè)，就必須承擔責任。
外部董事制度提升國企決策科學化
《中國經濟周刊》：您曾經說過，轉變國有企業(yè)的發(fā)展方式，很重要的一環(huán)是改革和完善國企的決策體制，淡化個人作用。山東省國資委在這一方面是怎樣做的？目前有沒有達到這一目標？
譚成義：多數國企是從工廠制走過來的，早期實行的是黨委書記領導下的廠長負責制；上世紀80年代實行了廠長經理負責制。無論哪種形式的負責制，都是一個人負責、決策。把一個企業(yè)的興衰寄托在一個人身上是很危險的。
近年來，我們著力建立現代企業(yè)制度，核心是完善公司治理結構，重點是強化董事會和董事的作用，使每個董事敢于表達自己的真實想法和意愿，包括反對意見，以形成科學的決策運作體系。企業(yè)決策民主化程度越高，科學水平就越高，失誤會最小，關鍵是改變過去的一個人決策。
山東國企實行了外部董事制度。外部董事不是國企傳統(tǒng)意義上的干部，是國資委派出的，有的是退休的國企負責人，對業(yè)務很精通，重要的是不用看董事長的臉色行事。外部董事在董事會決策時敢于表達內心真實的意見，能有效減少董事會決策失誤，使董事會的決策更加科學化。另外，我們還建立了向企業(yè)派駐財務總監(jiān)的制度，目前已向60多戶監(jiān)管企業(yè)派駐了財務總監(jiān)。
《中國經濟周刊》：從理論上說，董事會是一人一票，但實際運作上會不會還是董事長一人說了算？
譚成義：如何強化董事的決策責任，是解決董事會決策民主化、科學化的關鍵。外部董事是解決國有企業(yè)“一個人說了算”弊端的重要措施?，F在，企業(yè)董事會研究的事項，外部董事否決議題的案例很多，促使董事會提交議題審慎行事和事前充分溝通。
比如，山東某縣縣委書記，曾經找到某企業(yè)董事長，想讓該企業(yè)重組當地的困難企業(yè)。董事長說，我沒有意見，但我們實行了外部董事制度，我左右不了外部董事的意見。果然，這個議案在董事會上被外部董事否決了?？h委書記又找到我，想讓我給外部董事打招呼。我回復他，我們派出外部董事時就強調了，他們在董事會決策時，要表達內心最真實的意愿。我不能打這個招呼，否則就褻瀆了外部董事制度。這個議案最終也沒有通過。
對董事履職行權的責任落實了，評價方式科學，內部董事也能真正負起責任。有的企業(yè)沒有派外部董事，但在決策時實行的票決制，這也是防止“一個人”決策的有效方式。
公司治理結構要真正實現決策科學化，董事長的素質非常重要。我不贊成“一把手”的企業(yè)決策體制，而是要求董事長從權力主導型向素質主導型轉變。過去是權力主導型，所有的事情，最后都由董事長拍板。董事長堅持辦的事項，其他董事也不好堅持反對，因為其他董事是作為副職角度履行職責的?，F在，外部董事認可董事長的意見，才會投票同意。這就要求董事長要有良好素質。
《中國經濟周刊》：國企的外部董事制度與上市公司的獨立董事制度有何區(qū)別？如何才能避免“花瓶”現象？
譚成義：上市公司引入獨立董事制度，動因是避免大股東侵害小股東的權益，重點強調獨立董事要保持與大股東的獨立性。獨立董事都是上市公司自己選的，工作方式就議題討論議題，企業(yè)深層次的問題了解相對少一些，能主動提出企業(yè)發(fā)展中的問題比較少，很大程度上是被動型的。
外部董事是與內部董事相對應的。外部董事與獨立董事的主要區(qū)別是不獨立于股東，由國資委聘任并對其履職情況進行考核評價，薪酬由國資委確定，與董事會和企業(yè)之間沒有直接利益關系，根據個人判斷發(fā)表意見、獨立行使表決權、獨立承擔相關責任。外部董事要到企業(yè)調研，要善于發(fā)現問題，對存在問題要征詢，對需改進的工作要提出議題，要主動工作發(fā)揮作用，這是很大的區(qū)別。
此前我們出臺了有關董事的考核辦法，下一步還要進一步強化，努力把董事的責任具體化。
目前，全省70多戶監(jiān)管企業(yè)試點外部董事制度，已向8戶省管企業(yè)派出了18名外部董事。我認為外部董事必須占董事會的半數以上，派一個、兩個發(fā)揮不了作用。否則，分不清是體制的問題還是人的問題。當然，全面建立外部董事制度還有個過程。
國企商業(yè)模式創(chuàng)新：
客戶比商品重要
《中國經濟周刊》：“效率低”一直是外界對國企的普遍質疑，為此，管理創(chuàng)新也是國資委和國企一直主攻的堡壘之一。山東省國資委2007年率先在國企推行“對標管理”（即對比標桿找差距）。您當時為何做此選擇？
譚成義：國有企業(yè)管理創(chuàng)新就是探索科學管理的模式。過去企業(yè)管理模式是單體式推進，如降低成本就提倡“一度電、一張紙、一分錢”的節(jié)約式管理，不是一個綜合運籌的模式，沒有解決企業(yè)的發(fā)展導向問題。
歐洲的阿賽洛集團是一個百年企業(yè)、世界第二大鋼企。2006年，我到阿賽洛集團考察，感覺我們的國有企業(yè)和人家差距很大。讓我非常震撼的是，他們的研發(fā)中心還研究易拉罐生產技術！據他們介紹，有一部分鋼鐵是被客戶購買用于制造易拉罐的，但易拉罐生產企業(yè)沒有研發(fā)能力，無法更好地利用他們的鋼材，所以，他們就主動進行易拉罐的技術研發(fā)。你買我的鋼材，我就無償提供你技術。你的成本低了競爭力強了，銷量也多了，利潤就多了，勢必買我的鋼材也多了。這就是客戶的價值！
企業(yè)的管理創(chuàng)新，很大程度上也是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新對于國企轉變發(fā)展方式具有重要意義。我們天天講以市場為導向，市場的終端不是商品而是客戶。去年我們開始在省管企業(yè)推行商業(yè)模式創(chuàng)新，就是要樹立為客戶創(chuàng)造價值的理念，以商業(yè)模式創(chuàng)新為總抓手，引領企業(yè)加快轉方式調結構步伐，構建市場競爭新優(yōu)勢。
2007年，我們在山東國有企業(yè)全面推行對標管理，就是通過與先進的管理理念、管理方式的對比，進一步查找差距，使我們的特長和優(yōu)勢實現最大化。
用人機制
是阻礙國企發(fā)展的致命問題
《中國經濟周刊》：以您的經驗看，目前的國企改革中，最大的瓶頸在哪里？
譚成義：國有企業(yè)，最難破除的瓶頸是用人機制，這是致命的問題。內生動力不強，關鍵是用人機制僵化所致。當前，國有企業(yè)的黨政干部只要不違法、不違紀，怎么也能干到退休。國有企業(yè)也是企業(yè)，市場對你來說是無情的，你卻用似乎“有情”的方式來管理企業(yè)，這是不匹配的。所有的國有企業(yè)都面臨這種問題。市場優(yōu)勝劣汰準則是殘酷的，市場不相信眼淚，不恩賜庸人。用人機制如果不改革，國有企業(yè)早晚得死。
解決用人問題，必須樹立市場化理念，需要引入市場化的競爭模式和科學的績效考核評價方式。
首先，國有企業(yè)經營管理層必須向職業(yè)經理人轉變。怎么實現這種轉變？我曾講過，企業(yè)負責人必須具有浪漫和時尚的素質。浪漫要富于幻想，想別人不敢想、想不到的事情；時尚就是要勇立潮頭，引導潮流。只有建立職業(yè)經理人的機制，才能形成企業(yè)淘汰管理者，而不是市場淘汰企業(yè)的局面。
我住的社區(qū)里有幾個鋼材經營商，他們說，前幾年鋼材市場好，主要任務是求企業(yè)領導，批到條子就能掙錢；而現在企業(yè)領導反過來求他們多銷售鋼材?，F在絕大多數行業(yè)產能過剩，如果總是坐等市場的如此循環(huán)，不強化調整，不通過技術創(chuàng)新重新占領市場，企業(yè)是沒有希望的，終有一天會被淘汰。作為企業(yè)的負責人和經營管理人員必須有相應的素質才能適應這種白熱化的競爭。
其次，國企必須創(chuàng)建能實現可持續(xù)發(fā)展的管理模式。包括考核、業(yè)績評價，以及內部的改革措施、經營模式。要著力加強綜合管理模式、戰(zhàn)略管理、集團管控、商業(yè)模式、人力資源管理、全面風險管理等重點方面的探索創(chuàng)新。
第三，國有企業(yè)必須建立市場化的分配機制?，F在大多數國有企業(yè)在分配問題上沒有實現市場化，薪酬該高的沒有高上來，該低的沒有低下去。國企的門衛(wèi)，有的能拿5000元工資，而民企的門衛(wèi)可能也就拿到1500元工資；我們的技術經營骨干該拿高薪卻拿不到。長期下去，不但高層次人才進不來，還會造成現有人才流失。因此，近年來，我們不斷深化勞動用工制度和薪酬分配制度改革，大力推行全員業(yè)績考核制度，把考核結果與職工流動、職級升降、薪酬增減緊密掛鉤，就是要建立市場化機制。
市場化機制，就要真正跟市場接軌，各種生產要素，都要由市場來調節(jié)。但目前國有企業(yè)還做不到。有人給我提意見，說太理想化。今天看，這可能是一種理想，但是我們的工作必須朝著這個方向一步一步地向前走，絕不能倒退，這非常重要。一定要破除國有企業(yè)體制機制等束縛，真正按照市場模式來嚴格管理企業(yè)、經營企業(yè)。
《中國經濟周刊》：怎樣才能夠讓個人責權利有一個很好的掛鉤機制？比如國有企業(yè)負責人的薪酬該怎么定？
譚成義：對于國有企業(yè)負責人來說，其付出、風險與收入是不匹配的。山東國有企業(yè)負責人年薪平均在40多萬元，屬于中上游。但薪酬制度改革還要向市場化推進，下一步我們將大力推行職業(yè)經理人制度。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)干部，你在這個企業(yè)不行了可以換個企業(yè)繼續(xù)干；職業(yè)經理人就不同了。
《中國經濟周刊》：市場化的標準是什么？是參考上市公司？還是……
譚成義：對，除參考上市公司標準，主要是協(xié)商確定，薪酬與績效掛鉤，完全按市場化運作。這從內部打破了傳統(tǒng)的任用格局和薪酬意識，內生動力明顯增強。
《中國經濟周刊》：這種用人機制，是國資委決定的嗎？
譚成義：國有企業(yè)領導人員的選用方式是組織部門確定的，不是國資委決定的。但是，用市場化方式選人是允許的。2009年8月，李源潮同志在全國國有企業(yè)黨的建設工作會議上明確提出，“大力推進企業(yè)人事制度改革，創(chuàng)新企業(yè)領導人員選拔機制”，“創(chuàng)新方式，按照民主、公開、競爭、擇優(yōu)原則，加大競爭性選人用人力度，使公開招聘、競爭上崗逐步成為選拔國有企業(yè)經營管理人員的重要方式。”目前，我們正在積極探索。
《中國經濟周刊》：這種方式選用的經營管理者還有行政身份和行政級別嗎？
譚成義：沒有行政級別，完全實行競爭，干好了留用，干不好下去。但現在還沒有完全做到。
同樣的人，通過不同方式的選拔，效果大不一樣。山東黃金(39.08,0.19,0.49%)集團推行內部用人體制改革，一位原任命制的部長通過競聘重新擔任部長職務，我問他，通過競聘方式當部長與任命方式當部長，最大的區(qū)別是什么？他說，過去任命方式當部長，我只要不犯錯誤就能干，當個聽話的部長就行了；現在競聘當部長，頭頂上有一把刀，承諾的事就得辦成、辦好，這把刀時刻在頭頂懸著，壓力大。
同一個人同一個位置，選拔方式不同則狀態(tài)不同。不是國有企業(yè)的人不行，而是現有體制和機制有些問題。
當國資委主任，不輕松
《中國經濟周刊》：作為山東省國資委主任，您對目前山東國企發(fā)展的狀況是否滿意？
譚成義：既滿意也不滿意。從這些企業(yè)發(fā)展的結果來說，總體上比較滿意，規(guī)模、質量、效益大幅提升。但同時覺得憂患太多，又不滿意，主要是創(chuàng)新的內在動力不強。常有人給我提意見，會議講話表揚少、提問題多、批評多?，F在我感覺離真正比較輕松地當國資委主任還遠著呢。等到企業(yè)普遍內生動力強了、改革意識強了，我才會滿意了、輕松了。但目前不行，有些工作還需要不斷推著企業(yè)干、逼著企業(yè)干。
《中國經濟周刊》：國資委“管人、管事、管資產”的職能定位，通常被理解為是一個權力極大的部門，當然職責也相應更大。以您的實踐經驗，如何才能做一個稱職的地方國資委主任？
譚成義：至少要做到三點。
首先，要讓企業(yè)認可。這一點很困難但很重要。一是自身要不斷學習；二是要把企業(yè)的實情吃透；三是工作要適應企業(yè)的階段特征。如果企業(yè)不認可，那會干得很累。這種認可不能靠權力獲取，得靠你確實有認知能力，確實有所作為。
其次，要理解、關心和體貼企業(yè)。理解、關心和體貼企業(yè)，首先要理解、關心和體貼企業(yè)負責人。其實做國有企業(yè)負責人也是很累的。改革創(chuàng)新意識強的負責人，大刀闊斧搞改革，也惹來不少非議。因為改革必然觸動一些人的利益，有的就會做些“小動作”。有的企業(yè)負責人感到很委屈。對這種情況，作為國資委的主任，必須辨別是非，對改革者給予全力以赴的支持。
第三，還要有膽略?？礈柿说氖虑榫鸵竽懙厝嵤┩苿?。當國資委主任不能只當原則干部，要敢于碰硬，敢于堅持，真抓實干。在這個職務上不容懈怠！