供應(yīng)管理人員一定要懂得，采購活動的管理外包并不代表他們要放棄自己的責(zé)任。要保證采購?fù)獍某晒Γ髽I(yè)必須建立對采購過程和采購支出進行監(jiān)控，并對承包人的績效進行考核和評價的機制。 
這種要求必須在合同里有詳細的規(guī)定。包括SLA，如成本的節(jié)約，技術(shù)支持和績效目標(biāo)等。SLA還應(yīng)當(dāng)包括具體的和面向特定流程的指標(biāo)和基準(zhǔn)，如采購價格的降低，滿足改善的要求，管理成本的下降和供應(yīng)周期的縮短等。PSP應(yīng)當(dāng)根據(jù)約定的時間間隔就這些指標(biāo)的達成情況向業(yè)主報告。 
     大多數(shù)的PSP提供某種形式的基于價值的定價方法，據(jù)此，成本降低的幅度由預(yù)期對客戶回報的價值來決定。這個“價值”常常由PSP所管理的采購量和它認為在每個采購項目上可獲得的平均節(jié)約幅度來確定。合同應(yīng)當(dāng)包括對不達標(biāo)的處罰性條款和對超過預(yù)期的激勵措施。 
     從嚴(yán)格預(yù)算的角度考慮，企業(yè)精心制訂一個收入或利潤分享協(xié)議可能更好。根據(jù)這樣的條款，采購承包人能夠從他所創(chuàng)造的成本節(jié)約中分得屬于自己的一份。 這種安排預(yù)支成本比較低，企業(yè)能夠嚴(yán)格控制預(yù)算約束。然而，這樣的安排要求詳細規(guī)定績效標(biāo)準(zhǔn)和有說服力的評價來確保有關(guān)方面都獲得公平的補償。 
　　最后，采購?fù)獍贤€應(yīng)當(dāng)給企業(yè)一個在必要的情況下改變或終止外包關(guān)系的選擇。 
　　外包也要求企業(yè)做更多的管理變革。企業(yè)需要仔細的管理有關(guān)采購業(yè)務(wù)流程向承包人的轉(zhuǎn)移，并確保企業(yè)內(nèi)部人員對運營新的采購關(guān)系有高度的積極性。如果承包人雇傭了一些企業(yè)現(xiàn)有的采購人員，對這個問題的解決會有利一些。這種跨公司的交流與合作取決于有關(guān)方面對業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化和人際關(guān)系的充分理解。 
     一且采購?fù)獍P(guān)系啟動，企業(yè)就必須保證能夠掌控供應(yīng)管理知識和流程管理技能。這種知識的傳遞可以保證企業(yè)在一旦決定把這些采購活動收回的話也能夠繼續(xù)運轉(zhuǎn)。事實上，在電子采購領(lǐng)域，企業(yè)常常利用全方位服務(wù)采購供應(yīng)商的專業(yè)知識和基礎(chǔ)設(shè)施來學(xué)習(xí)在線談判的規(guī)則、了解新的采購項目和市場的發(fā)展變化?，F(xiàn)在，許多使用全方位服務(wù)采購供應(yīng)商的企業(yè)重新選擇獨立的電子采購應(yīng)用軟件，并把某些采購流程收回企業(yè)自己做。