MRO物料采購管理
本文介紹物料采購管理的要素，以及如何細分管理供應商，建立采購隊伍激勵制度，幫助采購人員更好地采購和管理MRO物料，為生產(chǎn)的正常進行提供物料支持保障。
引言
制造商對柔性制造的追求和生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，相應地給物料管理增加了許多難度。與直接構成最終產(chǎn)品的BOM物料相比，MRO物料由于價格較低且種類繁雜，常常為采購管理帶來麻煩。但正是這些不起眼的MRO物料，其采購成本往往占到總采購成本的30%---35%。本文將介紹物料采購管理的要素，以及如何細分管理供應商，建立采購隊伍激勵制度，幫助采購人員更好地采購和管理MRO物料，為生產(chǎn)的正常進行提供物料支持保障。
1采購管理要素
MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的縮寫，對制造商來說，MRO物料主要包括防靜電產(chǎn)品、生產(chǎn)過程中的消耗品、各種手動/電動工具、電子/電氣零件和生產(chǎn)設備上的零配件等。在某些具有凈化無塵要求的工廠中，凈化產(chǎn)品也是MRO的一大類。此外，一些廠家還把某些化工產(chǎn)品(如錫膏，錫條等)和辦公用品(包括打印復印設備的耗材)也包括在內。
與構成最終產(chǎn)品的直接物料(BOM)不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其種類繁雜而且采購量不定，因此在采購和庫存管理上與BOM物料也有著較大的差異。在采購MRO物料和管理供應商的過程中，制造商的采購人員可以通過把握5個要素去爭取更好的價格和服務。
1.1數(shù)量就是力量
數(shù)量就是力量，這是談判課程中基本的原理。買方的采購批量是買方在談判中的最大優(yōu)勢，但具體如何合理運用這個優(yōu)勢，卻取決于不同的采購戰(zhàn)略。對于BOM物料，特別是對大型OEM/CEM廠商來說，其采購批量上的優(yōu)勢是相當明顯的。為了維持價格的競爭性，同時也為了分散風險，BOM物料常常要維持兩到三個供應商。
至于MRO物料的采購，卻出現(xiàn)了相反的情況。MRO物料通常都是低值物品而且品種繁多，單項商品的采購規(guī)模并不一定很大。如果仍然采取分散采購，則是自己削減自己的優(yōu)勢。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升談判的力量。
試想，如果某個廠商有近千項年采購量在幾千元左右的商品，如果單獨采購各項產(chǎn)品，將沒有一項可獲得采購優(yōu)勢，而且因為要與數(shù)百個不同的供應商交易，廠商的采購成本也是相當巨大的。但是如果能將這千項物品集中從一兩個供應商那里采購，該廠商就是年采購量數(shù)百萬元的大客戶，沒有一個供應商會忽視該客戶的存在。
1.2選擇綜合性供應商
如果我們要合并采購項目，MRO供應商不一定是物料的制造廠商，也不一定是龐大的機構，有時一個具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足買方的需要。
對單一物料的制造商而言，單一客戶的采購量未必很大。雖然他們具有成本優(yōu)勢，但其提供給買方的未必就是最好的價格，并且他們很少有為單獨為某一客戶儲備大量的庫存。而大機構由于本身制度的原因，也不會為每個客戶儲備庫存，并且交貨的速度往往更慢。
相比之下，通過服務靈活的綜合性供應商進行采購時，買方龐大的采購批量往往能夠獲得特別的折扣，他們可以要求供應商儲備一定的庫存量，從而將自己的庫存削減到最小。而當買方由于轉產(chǎn)或產(chǎn)量波動等原因而取消某些物料的采購訂單時(這點對OEM來說是非常常見的)，因為大部分庫存放在供應商那里，這部分損失可以和供應商一起分擔，而且供應商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫存銷售給其他客戶。在供應商庫存管理的支持下，柔性生產(chǎn)和JIT生產(chǎn)在物料供應上也就有了保障。
不僅如此，供應商通過增加庫存和提供額外服務等手段，也可以與大客戶結成相當緊密的伙伴關系。供應商通過大批量的商品進出，實現(xiàn)薄利多銷的目的；而當客戶有其他的需求時，他們也往往會成為首選供應商。這是實際上是一個雙贏的局面。
1.3本地采購
運輸?shù)臅r間和成本在MRO物料采購中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時間是被用在了運輸上。由于MRO物料大部分是低價值產(chǎn)品，長途運輸無疑將增加采購的成本，有時甚至可能超過物料本身的價值。
實際上很多廠商都注意到了這點。例如，諾基亞在建設北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園工程中，也邀請了他們的主板、電池、機殼等主要物料供應商在開發(fā)區(qū)建廠。在整個星網(wǎng)工業(yè)園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實現(xiàn)了零庫存。
珠三角地區(qū)也已形成一個比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，良好的交通網(wǎng)絡使產(chǎn)品一天之內就可以送達，這也是電子廠商喜歡將生產(chǎn)基地放在那里的原因。以上的例子應用到MRO物料的采購上也是一樣的。
1.4ERP系統(tǒng)的運用
ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)的應用無疑可以提高企業(yè)使用各種資源的效率。對MRO物料的采購管理來說，ERP系統(tǒng)的應用可以提高運作的速度，減少出錯率，增強計劃的準確性，從而帶來采購成本的相應下降。
但必須注意，ERP并不是萬靈藥。對于BOM產(chǎn)品和其他與產(chǎn)量關系較密切的產(chǎn)品來說，應用ERP系統(tǒng)確實可以提高效率。但對于其它雜項商品，如果不加區(qū)分地以ERP強行套用，可能會適得其反。
1.5及時快速的回款
及時快速的回款對任何一個企業(yè)來說都是非常重要的。良好的供應商關系是通過誠信互利的合作達到的，其中回款的及時程度是一個最重要的標準。良好的信用紀錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，采購員在向供應商要求更長時間的回款期時也不會難于啟齒。同時，良好的供應商關系常?？梢允官I方在物料短缺時仍能以相對合理的價格及時得到供貨，在供應充裕時又可以獲得相當優(yōu)惠的價格。當然，這取決于整個公司的支付流程的快慢和財務部門的配合。
2采購隊伍激勵制度
"動蕩經(jīng)濟"的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉為供應鏈聯(lián)盟之間的競爭。良好的供應商關系是構建供應鏈聯(lián)盟的基礎，供應商關系管理因而成為決定企業(yè)競爭力的重要因素。供應商關系管理是一個框架，它包含兩個方面對供應商的細分管理；以及對采購人員的激勵與監(jiān)控。
2.1細分供應商
在供應商管理中，首先要區(qū)別一般供應商和戰(zhàn)略型供應商。對于一般供應商可以用標準的程序打交道，所花的精力也相對少一點。對于戰(zhàn)略型供應商需要細分級別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/怎樣達到互相依賴。
長城計算機公司管理一般供應商，堅持‘制度化’管理。建立諸如‘不準暗箱操作’和‘近親回避’等制度，杜絕關聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應商時，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關系。關系好交貨就及時，同時價格還可適當傾斜，這對提高廠家的競爭力是很重要的。在這里：關系也是生產(chǎn)力！"
無論什么樣的供應商買家關系，溝通和為對方著想是處理好關系的關鍵?？梢栽O定一些具體的目標來鼓勵解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質量等問題。對于長期的聯(lián)盟關系，可以用合作時間、交易額的增長、技術升級的次數(shù)等指標來衡量。"
2.2細分供應市場
細分供應商要建立在細分供應市場的前提下。供應商市場按照廠商人數(shù)和競爭關系的差異可以分為：競爭性市場和壟斷/集中式供應市場，后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中，采購的策略是保持供應市場的競爭性；在多寡頭壟斷市場中要運用動態(tài)排序劃分采購額；而單寡頭市場中，采購方的實力是最重的砝碼。
像包裝類供應商、部分元器件類供應商就屬于競爭性的供應商市場。此類市場中供應商數(shù)量多而且供應商已經(jīng)基本沒有超額利潤，采購方可以充分利用主動的選擇權，分析和預測供應市場，建立競爭性機制限制壟斷行為。同時，要使新的競爭者有機會進入自己的供應商名單，創(chuàng)建一個兼顧動態(tài)性和穩(wěn)定性的供應商隊伍。
對于多寡頭供應商市場，采購商主要是依靠討價還價來獲得相對較好的供應服務。對多寡頭進行動態(tài)的排序和采購份額劃分，提高采購商在寡頭供應商客戶名單中排名。通過供應商和采購商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應商建立一種差異性的深入合作關系，從采購量和配合程度上爭取到供應商的優(yōu)先價格和服務。
對單寡頭的壟斷市場，主要是供應商對采購商的選擇。此時對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實力和采購力量在總采購市場中的份額是最重要的。
2.3激勵、監(jiān)控采購團隊
電子制造業(yè)供應鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個：采購價格和采購量。前者反映采購人員對行業(yè)的了解程度和同研發(fā)的合作情況；后者則反映采購人員與市場、研發(fā)、計劃、預測部門的溝通。這兩者在采購行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內部需求和外部供應變化，把握最佳時機和各類供應商進行談判。因此，供應商關系管理是否成功，一方面取決于采購方的戰(zhàn)略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購團隊與供應商的溝通與信任。
各個企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應商選擇、評估和管理辦法。真正使采購管理者普遍大傷腦筋的問題其實在于：如何"以人為本"，去管理采購人員，激勵他們自覺主動地去搞好與供應商的關系，始終把降低成本放在第一位？
不斷健全采購管理制度，提供一套高效的監(jiān)控體系和時效性強的管理方法，加強激勵管理，最大限度地避免"灰色"現(xiàn)象是解決問題的根本辦法。另外，加強對采購人員的培訓，包括對專業(yè)采購技能、溝通能力等的培訓；適時對供應商進行培訓，將采購方的企業(yè)文化、采購運作方式滲透到供應商當中，這些都是必要的。
長城計算機公司對采購隊伍的管理，是根據(jù)歷史經(jīng)驗和同業(yè)競爭的趨勢，給采購部門下達降幅指標。完成了任務則獎勵，激發(fā)采購隊伍的熱情，完不成則要實事求是地幫其分析。實行制度化管理雖然分工多、手續(xù)復雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個人擅斷行為的出現(xiàn)，采購員不用去琢磨采用一些冒險和短期的行為。而因為沒有機會，也就不會為失去機會而后悔。真正做到’熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久’"。讓采購人員感受到工作帶給他們的成就感，同時通過物質上的獎勵激發(fā)工作熱情是激勵采購隊伍的兩個重要方面。
激勵是管理的支持，有效激勵的前提是明確的標桿和目標。建立監(jiān)控體系和激勵機制使采購團隊在面對大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機結合，在提高效率的同時，使采購員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個有待繼續(xù)探索的問題。
AB角制供應商管理法
采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質量超過了A公司，且價格更低，該怎么辦？選A還是選B？如果選B，那和A的關系也就完了。到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關系？
針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是：實行AB角制，供應由AB兩家供應商來完成。B的產(chǎn)品質量好、價格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些。但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式：
訂貨量＝(質量/價格)×關系
即：采購量與供應產(chǎn)品質量成正比，與產(chǎn)品價格成反比，將關系要素通常都視為1（不合格供應商視為0）。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則會使A供應商心服口服，從而更注重提升品質，改善管理，努力在競爭中做得更好。
實踐證明，這樣做不僅交貨無風險，而且長期關系更穩(wěn)定。